今天我讲的内容，虽然针对的更多是医美行业的朋友，但事实上我认为夸张一点讲，今天晚上什么行业的人来听，我觉得都是适合的。所以我的标题叫做重资产扩张，如何规避规模化的增长陷阱。

所有的创业者和投资人其实是需要具备一种元认知的能力，一种战略思维的能力。这种战略思维的能力，需要一定的抽象，需要一定的拔高，我觉得有时候找到核心的本质的东西非常关键。

我们的第一个话题叫做企业的性质，我们在座的每一个人可能都在创办各种各样的企业，事实上我们需要去探讨，为什么很多的企业规模越大越不挣钱？

包括很多上市公司，为什么上市以后业绩就变脸？包括很多的项目在0-1和1-10的阶段，数据和模型都非常好看，但是到了10-100和100-1000的整个过程，数据可能就没那么好看，为什么？

大家有没有感觉到，在行情好的时候，其实你希望承担固定支出，享受更多的剩余收益。

比如生意好做的时候，你希望给房东付房租，给员工付固定工资，给水电局付水电费，给网络供应商付网络费用，总之你希望去承担这些固定的支出。在这种情况下面，如果行情上涨，你赚到更多的都是都属于你的。

相反在行情不好的时候，你希望所有的固定支出都是0，恨不得跟员工去商量说，你们能不能不拿工资？如果你不拿工资，公司今年的整个营收的10%归你们行不行？

跟房东说，你能不能不拿我的房租？能不能今年到整个营收15%、20%归你。

下面再看一个问题：平台模式VS自营模式。

天猫、淘宝模式都叫平台。京东早期这个就叫自营。

所有做传统生意的老板最后都想去做平台，因为大家都知道平台有无限的延展性，理论上有有海量的供方，也可以有海量的需方。

比如在医美行业，你开一个医美的机构，就叫自营。

如果你是平台，就只需要把需求方和供给方对接起来。所有人都想去做平台，不愿意去做做自营。

因为自营是重资产模式，而平台是轻资产模式。

但坦率的说，平台不能轻易做。

为什么平台不能做？

诺贝尔经济学奖的得主罗纳德科斯写过一本书叫做《企业的性质》，它探讨的是计划经济跟市场经济之间的边界。

计划经济有它的好处，也有很大的问题，比如效率低下。计划经济本质上是假设有一个超强的中央大脑，他能够把所有的微观层面上的所有的资源配置、要素配置非常高效率的配置好。但事实上这不可能，因为信息永远是不对称的。

而市场经济所倡导的，我们制定一套规则，制定公平的自由交易市场秩序，让交易主体之间出于自由意志去进行自由的公平的买卖。

我们发现任何一个平台，如果做自营，在某种意义上它也相当于是计划经济，因为它就变成了一个整体的。但是如果我做平台，就好比是市场经济。

平台制定规则，让平台上的人来自由的交换。那么是市场经济好还是计划经济好？我个人的感觉是要去看，市场经济有时候也会失灵，因为他不能够完全避免劣币驱逐良币。

所以有些时候当信息不对称的时候，需要有政府的干预，需要有平台的控制和干预。很多情况，有时候需要内部化变成计划经济，有时候需要外部化变成市场经济。

那么这就取决于均衡点在什么地方。

前两年区块链很火，于是有很多人就开始鼓吹说企业要消亡了，我们基于区块链，基于互联网去可以建立协作的网络就够了。让每一个人都变成一个企业。这其实不可行。

这种情况下，你很难把这些要素联合到一起，也就意味着这就是一盘散沙，很难去形成完整的交付能力。如果你不能形成交付能力，那如何去创造一定的产品和服务去满足你的客户？

如果你交付的产品是集成产品，是复杂的产品，对不起，企业一定是要存在的。

所以说企业的价值在于什么地方？企业的价值在于兜底不确定性，而而输出确定性。

我们其实试图在每一个行业里头去做出这样一个类似滴滴的品牌，但是很多时候我们没有办法完全去实现个体化之间的契约和交易，很多的东西是没有办法通过契约完整的去约定好，因为这个耦合是很难。

这就好比一个装修公司，有泥瓦工，有水电工……你作为一个业主，你不能单独跟每一个单独的水电工、泥瓦工……签合同。你必须要跟一个装修公司合作，然后装修公司他再去整合泥瓦工，水电工、木工，然后让他们之间去形成一个形成一个交付能力，形成服务单元。

所以我们说企业的价值在于兜底不确定性，而在于而输出确定性。

为什么说众包的模式有一个坑？

首先说，滴滴是一个众包的模式，但是滴滴它是一个靠双边补贴，将供给密度和需求密度同时达到一个拐点的这么一个众包平台。

也正因为如此，他付出了很大的补贴代价。很多的人试图用这种方法在他的行业里面去创业，结果发现如果在最开始就用众包模式，需求密度和供给密度是很难达到平衡的。

众包平台作为一个双边平台，它本质上是一个双边撬动过程，双边都要有效供给。如果你作为一个消费者，你会不会对平台抱有这么大的宽容，因为它是初创平台，所以你能够容忍你下了一个单以后，它三天或者三个小时才能响应你吗？

同时你作为另一端的商家，你能容忍在这个新平台很长时间没有生意吗？所以平台就必须把两端都拖住，但问题在于在很多时候需求和供给就是有错配，所以导致平台在建立的初期很容易烧钱。

所以平台模式在初期的阶段，最大的挑战在于有效供给的错配。以如果你要做平台化，要减少烧钱，前期应该尽可能做区域化的策略。比如说我如果只做代驾这个业务，我就只做上海，我上海做完了之后我再去做北京。

尽可能的去区域化，这里的核心其实就是要去提高供给力度和需求密度的匹配。

在平台建立初期，你的需求和密度和供给力度再错配的情况下，你的员工和你的供应商他们没有义务来承受，他们没有义务去承受你平台初期所带给他的机会不足，或者是少赚钱的概率，你必然就会保证供给密度超前于实际的订单密度。

所以无论是BtoC还是BtoB在平台的早期阶段，在成本层面其实是反效率的。在早期阶段其实我们其实反而是亏的。而比如滴滴代驾的模式，至少是可以形成交易闭环的。

而对于自营企业。首先承担了而固定支出，一定会面临一个抛物线曲线，这个单位型曲线可以说适合于很多的行业。你的人效、坪效，和你的总面积、销售额、SKU数量呈现出一个倒U型曲线比例。越往上走到一个拐点之后反而下降。

比如说我们开一个餐馆，如果我一天只提供一道菜的话，那么有可能我一定会损失掉很多的客流，但是如果我的提供的菜品太多，也一定是亏的。如果没有足够的人来点这些菜，我的成本仍然是浪费的。SKU太多，也同样会导致你的效率会下降。

现在我们来看企业的重资产，这个重资产大家不要把它简单理解为有一栋楼、有个店面才叫重资产。

只要你公司必须要承担任何的固定支出，你都是一个重资产公司，包括员工的五险一金。只要你是重资产公司，它理论上一定会存在着这样一个倒U型曲线，无非在说你能不能够把拐点往后挪一点。

每个行业每个拐点是不一样的，不要去追求量化。任何企业重资产扩张的企业，它在规模化的过程当中其实有一个反伸性。当你的扩张越大、规模越大，你的收益跟不上烧出去的钱，这种情况就会阻碍你进一步去扩张

没有质量的数量扩张是没有意义的。规模大了之后，你的收益率、利用率都会摊薄。

所以第二部分我们给大家分享一下重资产的扩张之道，就是到底应该怎么去扩张。首先我们要明白一个道理，增长不是数据的简单的叠加，而是要找到撬动有效增长的杠杆。

这就要求我们有买手思维，没有质量的数量扩张是没有意义的。比如说我们做医美平台，不要以为做平台就好像是说平台上的商品越多越好。永远记住，劣币驱逐良币。要做有效的积累，别在错误的空间和时间赛跑，错误的空间就是拼命扩张，要坚持做正确和困难的事。

我认为商业模式有三种，一种叫深井模型，一种叫浅海模型，还有一种叫水库模型。

我个人认为在医美这个行业里面，浅海模型是不成立的，比如说你试图去建立一个所谓的流量平台或者是媒体平台，然后让大家来打广告，这种模式有可能是不一定成立。

水库模型有可能是成立的，也就是说你必须要重，其实有时候因为平台模型有时候只解决了信息不对称的1.0，但未必能够解决好信息不对称的2.0。

你看过去的几年那么多的医美平台，你觉得哪个有哪一个跑得很好？

我有个观点叫平利主义和长期主义才是重资产商业的扩张之道。

什么叫平利主义？就是说很多时候就是我们应该尽可能在1000个人身上赚40块，而不是在在40个人身上赚1000块。

平利主义就是在短期之内，我们要克服亏损的恐惧，在长期之内要顶住放肆的贪婪。

比如海底捞，海底捞是一个典型的重资产扩张的一个企业，那么对于这样的一个企业来讲的话，他的最大的成本其实不是人力成本的增加。

一般人的做生意的思维方式是我们好不容易今年花几百万把店面盘下来，然后我们就拼命的去压缩员工的成本，明明他要求8000块的，你要压到7000块，明明这个楼面应该安排15个人的，你只安排了12个人。

在人力成本这件事上砍成本是最愚蠢的做法，尤其是在服务行业。因为当你把成本砍了以后，你的服务就下降，服务下降，客人就下降。

那么海底捞是怎么干的？你明明只要8000块，我给你9000块，明明这个楼面只要15个人，我能安排20个人，我让你每个人都干得很轻松，我让你们每个人都很优雅的去服务好他的客户，并且我的东西本身也不差，那么这样一来导致的结果是我就可以实现客人的增加。

虽然我的人力成本增加了20%或者30%，但是由于我的销售额翻了两倍，这样两个月算下来，我的人力成本不仅没增加，反而下降了。

很多时候你不要拼命想着去做减法，而应该想着去做加法，怎么样去把你的服务和品质做好，怎么样去把你的固定成本，让更多的服务和用户来来分摊，这个才是根本。

我始终认为一个优秀的经营者应该是一个自信的独裁者，替消费者做选择，不要给消费者太多选择。有时候过分的讨好消费者，其实是给自己惹麻烦。最后也终究不可能给消费者带来好处。

今天我们很多人都在谈产业互联网，其实它的终极目标就是让一部分人活得更好，让一部分人活不下去，最终实现数字化、智能化、集约化和扁平化。

最后我们总结一下重资产扩张之道，应该有这样一些理念：

第一要坚持买手思维，也就是说要坚持你要替消费者做选择，你要充当一个买手。

第二要坚持品质，不要去实现劣质的扩张，因为一旦你平台上有劣质的产品和服务之后，很容易驱劣币驱逐良币。

第三，坚持平利主义。平利主义的意思不是说明明我现在有机会赚80%的毛利，我非得降到20%，不是这个意思，而是说它代表了一种思维方式。你始终因为平民主义才有可能让更多的用户来受益，从而使得你的整体风险更低。

重资产扩张，因为存在着固定的成本的存在，所以我们就应该去选点，应该去抓取那些皇冠上的明珠，有些点位宁可没有也不要去盲目的开，但是很多时候在资本的驱动下，我们被迫实现了没有质量的数量扩张，所以导致很多的项目他有拿到了A轮，拿到了B轮，当他走到C轮的时候，他发现他走不下去了。

所以我们要做的是撬动有效增长的杠杆。

我们讲一个案例，某连锁酒业，在扩张到1000+门店以上后，仍然能在2019年一季度就赚了一个亿的净利润，我总结了4点做到好的：

第一它只选取一些核心位置的门店，不追求数量。

第二个必须要有供应链的优势，尤其是头部的品牌，比如说茅台和五粮液。

第三要有门店的技术和管理的赋能能力，有系统化的管理平台，你的员工，你的数据，你的客户你的所有的这些业务流程在系统里面能够完成。

第四个就是他要有全国的品牌效应，他在给这些酒店门店做供应链的时候，他还在不停的在打造全国的品牌，也就是说他不仅给他做供应链服务，还做品牌赋能，还做经营管理服务，还要做技术的赋能。

最后总结成一句话，企业有时候你要兜住不确定性，所以你就要承担固定成本，因为你要承担固定成本，所以你在规模化扩张的时候，你就一定会出现规模越大，分母扩张得很大，分子跟不上分母的速度的这种情况，所以导致你规模越大就越不挣钱。那么这种情况下记住，是没有质量的数量扩张是没有意义的。